Autori: Fabio Fedel, Barbara Palombi

Executive Summary

La liberalizzazione del settore energetico, completata nel 2007, ha portato profondi cambiamenti nella struttura e nelle dinamiche competitive. Il mutato contesto competitivo ha visto l’ingresso di nuovi agguerriti challenger che hanno messo “sotto attacco” il monopolio storico degli incumbent, attuando spesso politiche commerciali aggressive mirate a guadagnare rapidamente quote di mercato: il “prezzo” è diventato così lo strumento principale delle politiche commerciali.

Man mano che lo scenario è andato definendosi, le imprese del settore hanno compreso la necessità di difendere la propria profittabilità attraverso un’evoluzione delle strategie competitive con politiche di differenziazione dell’offerta tese a soddisfare il “nuovo” Cliente.

L’introduzione di logiche di “marketing” e di “orientamento al cliente” rappresenta senza dubbio un importante passo avanti, tuttavia esso non è sufficiente a garantire la creazione di vantaggi competitivi sostenibili e il mantenimento delle capacità reddituali di lungo periodo, in un’ottica di Creazione di Valore: l’attuale scenario competitivo ed economico richiede insomma un “nuovo passo”. Questo comporta innanzitutto l’adozione di metodologie e strumenti di gestione del Valore e del Prezzo evoluti, che permettano la definizione di offerte ottimizzate rispetto ai bisogni e alle preferenze dei clienti e la definizione di attività di marketing “mirate” sui segmenti-target. Solo conoscendo le determinanti del churn/acquisizione, i driver della Value & Price Perception e la Willingness to pay dei diversi segmenti di clientela, l’azienda potrà attuare politiche efficaci ed efficienti a supporto delle proprie strategie di business, in termini di acquisizione, gestione del churn, fidelizzazione, cross-selling. Queste informazioni devono poi trovare sintesi in modelli di price optimization, per definire strategie ottimali di prezzo.

Ma metodologie e strumenti, per quanto sofisticati, non bastano: la creazione di Valore attraverso la Pricing Excellence dipende dalla capacità di implementare processi di gestione del pricing nel continuo con un approccio sistematico, strutturale e integrato nell’organizzazione aziendale.

Autore: Riccardo Aita

Executive Summary

Il forte clima di incertezza che ha caratterizzato lo scenario macroeconomico europeo e mondiale nel corso del 2011, ha pesantemente inciso anche sul comparto delle Utilities, settore già da tempo interessato da radicali mutamenti a livello normativo che ne hanno fortemente incrementato il livello di concorrenza e di challenge.

Nell’ambito retail, lo sviluppo di un mercato libero, parallelamente a quello regolamentato, ha portato ad un generalizzato aumento della concorrenza, livelli di churn elevati e conseguenti perdite di quote di mercato da parte degli incumbent. Anche nell’ambito generation, lo scenario di riferimento non risulta favorevole a causa di una forte contrazione della domanda di energia elettrica, il deciso sviluppo di fonti alternative di produzione, sostenute a livello europeo da importanti politiche incentivanti, l’incertezza normativa (nucleare) e la volatilità dei prezzi del petrolio.

Dall’attività di ricerca, volta ad indagare la performance di 50 società europee appartenenti al comparto Utilities, è quindi emerso un sostanziale peggioramento della performance rispetto al 2010 sia in termini di redditività (-11,3%) che profitti netti (-51,1%). Anche la performance EVA, già negativa nel 2010, si è ulteriormente deteriorata (ΔEVA -8x).

Il risultato complessivo è una distruzione di valore generalizzata a tutti i segmenti del comparto (Multiutilities, Conventional e Alternative Electricity), prezzata altresì dal mercato attraverso un vistoso calo dei corsi azionari (Stoxx 600 Utilities -17%) e del valore riconosciutogli (Market Value Added da 89 Mld. di fine 2010 a -11 Mld. di fine 2011).

In considerazione di ciò, per le aziende del settore è di fondamentale importanza comprendere quali siano le aspettative del mercato riguardo alla propria performance futura (FGV). Performance EVA positive saranno sostenibili in futuro? Viceversa è plausibile un’inversione di tendenza per performance EVA attualmente negative? Quali condizioni operative (ridimensionamento organizzativo, churn, etc.) sono infine necessarie per conseguire e battere le attuali aspettative?

Dalle evidenze è quindi emerso come per molte società del comparto, gli obiettivi in tema di comunicazione e/o sviluppo saranno sfidanti; per loro sarà quindi necessario dotarsi di valide tecnicalità e modelli idonei a verificare la coerenza della propria strategia aziendale al fine di dare puntuale risposta a quanto atteso dal mercato.

Autori: Barbara Palombi

Executive Summary

I progressi fatti dal sistema bancario italiano negli ultimi vent’anni non hanno simili in nessun altro settore dell’economia. La sfida, cioè la sopravvivenza a fronte di una drastica riduzione dei tassi, è stata affrontata e vinta grazie a nuovi sistemi di governo e management che hanno posto l’accento sul tema della Creazione del Valore d’impresa: nuovi sistemi di misura dei rischi, accompagnati da significative innovazioni e articolazioni dell’offerta commerciale - anche su nuovi canali distributivi - hanno rafforzato le loro capacità reddituali. 

In questo contesto, tuttavia, non è stata sfruttata appieno la potenzialità della leva Prezzo per estrarre pienamente in modo sostenibile il Valore erogato. 

Nonostante le banche, sotto la spinta competitiva, abbiano riconosciuto l’importanza del Cliente e abbiano sviluppato una significativa capacità di ascolto, in realtà esse non sono state in grado di tradurre le informazioni disponibili in indicazioni normative: le politiche di pricing sono oggi incentrate su un concetto di copertura dei costi “risk-adjusted” e sul confronto con la concorrenza, ma non c’è ancora una logica di Value based Pricing o Value Pricing, che parta dal Cliente, dai suoi bisogni e preferenze e dal Valore che egli riconosce al prodotto/servizio offerto. 

La nuova sfida oggi è dunque quella di sviluppare competenze e implementare processi sistematici di pricing in un’ottica di Valore. Questo significa innanzitutto misurare il Valore percepito dal Cliente e la conseguente willingness-to-pay e comprendere quali sono gli attributi - di brand, prodotto o servizio - che maggiormente contribuiscono a definirlo. Significa anche riconoscere l’eterogeneità dei clienti in termini di bisogni, percezioni e valore percepito e tenerne conto attraverso opportune segmentazioni. Significa infine comprendere che l’implementazione del Value Pricing non richiede solo delle nuove “tecnicalità”, ma anche un processo di crescita che coinvolge l’intera organizzazione aziendale, i processi e i meccanismi operativi di pricing. 

Un approccio di Value Pricing permette una progettazione basata sul Valore di nuove offerte e modelli di servizio, adeguate politiche di differenziazione dell’offerta, così come azioni di ottimizzazione dei prezzi. 

Autori: Michela Visciola

Executive Summary

Sempre diverse, anche se ripetute, sono le discontinuità e le richieste di adattamento per Banche e Imprese provenienti dai nuovi Scenari competitivi e di Mercato e, non di rado, tali cambiamenti spingono le realtà aziendali a rivedere le proprie Strategie e a prendere in considerazione una trasformazione profonda delle proprie Strutture Organizzative. 

Il tema è saperli affrontare in maniera proattiva, porsi le domande giuste e dotarsi di opportuni Metodi e Strumenti che consentano da un lato di valorizzare l’attuale impianto strategico dell’impresa e, dall’altro lato, permettano di simulare e stimare, soprattutto in fase di stesura e sviluppo del Piano Industriale, l’impatto ed il costo di nuove configurazioni organizzative che potrebbero generarsi in virtù di cambiamenti strategici o di particolari discontinuità. 

Un’ottica forward-looking, però, non è importante solo per gestire la propria Struttura Organizzativa e governare il Costo Lavoro dell’organizzazione, ma anche per disporre di solide evidenze sulla base delle quali scegliere il dimensionamento ottimale della propria Organizzazione ed il “contenuto” della stessa in termini di Capacità differenzianti di cui dotarsi per conquistare o salvaguardare il proprio Vantaggio Competitivo. 

Per prima cosa, dunque, ciò che sarà opportuno conoscere sono le aspettative di Valore e di Redditività dell’impresa (reali e target) nei confronti dei Paesi in cui si opera e delle proprie aree di business. 

In seconda battuta, invece, occorrerà individuare gli attributi e le Capacità distintive di cui si dispone per realizzare questo Valore e operare in modo sostenibile nelle aree a più alta Redditività attesa. Sarà l’ascolto dei propri Clienti, indiscutibile guida e obiettivo della Value Proposition e di qualsiasi Strategia d’impresa, a guidare efficacemente questo processo. 

Autori: Riccardo Aita

Executive Summary

Clamorosi eventi dal forte impatto mediatico hanno negli ultimi anni fomentato accesi dibattiti e messo in luce molti degli aspetti negativi connessi al mondo della Finanza: mancanza di etica, sregolatezza, irrazionalità... Guardando quindi al futuro non ci si può che interrogare se vi sia ancora del buono nella Finanza.

A riguardo, è bene allora ricordare come la Finanza abbia da sempre giocato un ruolo di prim’ordine nell’assitere le imprese nella difficile sfida competitiva. Profonde innovazioni hanno di recente mutato radicalmente il concetto e il modo di “fare banca”; basti pensare al passaggio da finanziamenti assistiti da garanzie reali a forme basate prevalentemente su aspettative di performance future: il business plan ha così assunto un ruolo sempre più di rilievo nella gestione stessa dell’impresa.

A riguardo, le imprese hanno accolto in modo favorevole la tecnicality dei covenant. La loro inclusione nei contratti di finanziamento ha assolto alle esigenze degli Istituti eroganti in termini di gestione interna del rischio. In quanto legati a ratio e ad indicatori sintetici basati su risultanze contabili costituiscono un ottimo metodo per monitorare attivamente la tenuta dei piani industriali e finanziari. Contribuendo a ridurre l’alea percepita dagli Istituti di Credito, facilitano la raccolta di capitali e ne riducono il relativo costo.

In considerazione dell’attuale difficoltà nell’ottenere un finanziamento in linea con le proprie esigenze finanziare e la significativa percentuale di imprese che violano i covenant previsti, noi di Active Value Adivisors riteniamo sia tuttavia necessario dotarsi di modelli quantitativi che permettano di avere contezza del trade-off esistente tra l’intensità del covenant e la relativa riduzione del costo del finanziamento. Ciò permetterebbe di gestire la trattativa con le banche attraverso una più strutturata dialettica basata sulla comprensione dei bisogni della controparte e sull’ottenimento di condizioni coerenti coi propri bisogni.

Autori: Michela Visciola, Paolo Vitali

Abstract

Le People-Driven Company sono quelle imprese che fanno delle Persone il loro principale value driver, ovvero l’asse strategico portante dei Risultati e della Redditività aziendale. 

Per queste imprese, gestire le Risorse Umane in un’ottica strategica vuol dire dotare l’azienda di Strumenti e Metodologie in grado di pianificare, misurare e valorizzare il Contributo del Capitale Umano alla creazione di Valore d’impresa. 

Ma che significa questo? Da dove bisogna partire per far propria questa sfida? 

Il primo step impone a ciascuna realtà aziendale di dotarsi di opportune metriche di misura della performance che consentano di riformulare il Valore d’impresa in funzione delle principali determinanti che ne sono alla base. 

Il Profitto Economico, al contrario di molte metriche e misure convenzionalmente utilizzate nella prassi gestionale, può essere riformulato così da mettere in luce: 

• Il contributo che le Risorse Interne possono dare alla creazione di Valore d’impresa, 

• Quali sono le leve su cui agire per incrementarlo in quelle imprese in cui le Persone rappresentano il principale driver di Redditività e creazione di Valore. 

Il Profitto Economico può, infatti, essere calcolato così da rivelare la differenza tra il Costo del Personale e la Produttività dello stesso, invece che la differenza tra Costo e Redditività del Capitale Investito nell’attività d’impresa. 

Ciò che si arriverà a scoprire è che, se in imprese Capital-Intensive si avrà un incremento del Valore d’impresa aumentando la Redditività del Capitale Impiegato o investendo nuove risorse economiche in Attività che restituiscono un Rendimento superiore al Costo del Capitale Investito, in imprese People-Driven i value driver su cui agire sono principalmente due: il Presidio della Produttività delle proprie Risorse e l’ottimizzazione del loro Costo. 

Il secondo step consiste, appunto, nell’approfondire queste determinanti. 

Presidiare la Produttività dei propri dipendenti vuol dire mettere in piedi un Progetto Organizzativo e Strategico che assegni loro il Ruolo che meglio valorizza le Competenze e le Capacità di cui dispongono. 

Per fare questo, l’impresa dovrà avere chiaro il suo “dover essere” (ciò che noi definiamo Job System) e realizzarlo con le proprie Risorse valutandone le Competenze, il Potenziale e il Contributo che sono in grado di dare all’impresa in termini di Risultati (ciò che noi definiamo Resource Evaluation). 

Quest’analisi, indagando la competitività del Sistema Retributivo aziendale nei confronti del corrispondente Mercato del Lavoro, oltre che le Competenze e la Qualità delle Persone che operano nell’organizzazione, sarà in grado di fornire all’impresa utili indicazioni anche in termini di Ottimizzazione del Costo Lavoro. 

L’impresa, tuttavia, può disporre di un’ulteriore leva per ottimizzare lo spending. 

Si tratta di proporre Soluzioni Retributive diverse e personalizzabili (Proposte di Valore) per incontrare le aspettative, le esigenze e i bisogni delle proprie Risorse, massimizzando il rapporto Costo/Efficacia Motivazionale per ciascun cluster di dipendenti. Molte realtà aziendali “all’avanguardia” ribaltano addirittura le opzioni di scelta sui dipendenti, che possono comporre il proprio Pacchetto Retributivo all’interno di un budget predefinito. 

Optare per piani così flessibili ha più di un vantaggio, sia per l’impresa che per le Risorse. 

Il più importante tra questi consiste nella possibilità di accrescere il Delta-Valore percepito da ciascun dipendente che riceve un benefit dalla propria azienda. 

Queste analisi possono aiutare le imprese ad indagare e definire le Curve d’Utilità delle proprie Risorse e, dunque, le Proposte di Valore tarate sulle loro preferenze e caratteristiche.